Director’s Cut | Irmhild Wolf und Kundin Katja Lehmann, Leiterin Process Design & Improvement (PD&I) bei NetCologne im Interview

Irmhild Wolf ist seit 2024 als Direktorin bei HPP und bringt langjährige Erfahrung in bereichsübergreifenden Aufgabenstellungen wie Prozessmanagement mit. Derzeit unterstützt Irmhild bei einem Projekt der NetCologne. 

NetCologne zählt mit über einer halben Million Kundenanschlüssen zu den bedeutendsten regionalen Telekommunikations- und IT-Anbietern in Deutschland. Seit über 30 Jahren treibt das Unternehmen die digitale Zukunft in der Region rund um Köln, Bonn, Aachen und Düsseldorf aktiv voran – mit einem eigenen, hochleistungsfähigen Glasfasernetz und lokalen Rechenzentren. Vor einem Jahr hat NetCologne das Projekt „Process Hub“ initiiert, um bereichsübergreifend an Prozessverbesserungen zu arbeiten. Im Zuge der Neuausrichtung der gesamten Organisation anhand von Wertströmen wird dies nun mit einem zentralen Team um die Leiterin Katja Lehmann im Unternehmen verankert. 

„Klar definierte und durchdachte Prozesse sind der Motor hinter unserer Innovationskraft, der Qualität unserer Services und der Geschwindigkeit, mit der wir unsere Region in die digitale Zukunft führen. Genau darüber möchte ich heute sprechen – über die Kraft guter Prozesse und welchen Unterschied sie in einem Unternehmen wie NetCologne machen.“  – Katja Lehmann 

@Katja: Warum hat NetCologne das Projekt „Process Hub“ initiiert? Welchen Mehrwert habt ihr euch davon versprochen und was hat der Process Hub bislang gebracht? 

Wir hatten uns sehr konkrete Ziele gesetzt: wir wollten einen besseren organisatorischen Aufsatzpunkt für die Arbeit an Prozessen erreichen, gemeinsame Vorgehensweisen vereinbaren – und vor allem innerhalb von drei Monaten klare Effizienzpotenziale identifizieren. 

Dazu mussten wir ein Team aufbauen, Prozessideen analysieren und bewerten und ein Modell für die Priorisierung und Entscheidungsfindung entwickeln. Wir brauchten ein starkes Stakeholdermanagement und natürlich Entscheidungsvorlagen für unser Management-Team. Da intern bei uns niemand mit einer solch breiten Rolle verfügbar war, haben wir externe Unterstützung mit entsprechender Erfahrung gesucht. 

Zum Ergebnis: die initialen Projektziele haben wir klar erreicht! Unsere Maßnahmen zahlen stark auf Prozessautomatisierung (inklusive KI-Einsatzmöglichkeiten), das Vermeiden von Technikereinsätzen sowie reduzierte Kosten gegenüber Dritten ein. Zukünftig erwarten wir u.a. viel weiteres Potenzial in der Prozessautomatisierung und den KI-Einsatz. Aber: wir müssen identifizierte Potenziale auch konsequent realisieren! 

@Katja: Ihr hattet das Ziel, in Richtung eines kontinuierlichen Prozessmanagement weiterzugehen. Warum ist dieser Schritt für euch als Unternehmen so wichtig? 

Wir hatten schon länger das gemeinsame Verständnis, dass einfache und effiziente Arbeitsprozesse wichtig für das Unternehmen, Mitarbeitende und unsere Kunden sind. Gleichzeitig war uns bewusst, dass wir uns besser aufstellen können, um Chancen effektiv zu nutzen und Gewachsenes zu hinterfragen. Die Erfahrungen im Process Hub Projekt haben uns bestärkt, uns dauerhaft bereichsübergreifend zu organisieren. Im Zuge unserer unternehmensweiten Transformation in Richtung Wertstromorientierung ist dazu jetzt ein integrierter neuer Bereich „IT & Prozesse“ entstanden. Hier wirken wir als PD&I Team im Schulterschluss mit den Prozessverantwortlichen der Fachbereiche und den Entwicklungsbereichen und wollen eine gemeinsame Prozess– und Digitalisierungsroadmap voranbringen.  

Organisatorisch haben wir uns für ein hybrides Netzwerk-Modell entschieden, das aus meinem zentralen Team sowie dezentralen Fachbereichskollegen besteht – und aktuell einem ersten End-to–End Wertstromteam inklusive IT und KI-Kollegen. PD&I hat dabei den stärkeren Fokus auf standardisierte und strategisch relevante Prozessthemen für die gesamte Organisation, die Fachbereiche haben die lokale Sicht durch die Nähe zum Tagesgeschäft. Der Arbeitstitel unserer gemeinsamen Mission: „Wir gestalten einfache, effiziente und digitale Prozesse. Damit schaffen wir ein begeisterndes Kundenerlebnis und sichern die Zukunftsfähigkeit der NetCologne.“ 

@Irmhild, was macht das Projekt bei NC aus deiner Sicht besonders und wie seid ihr vorgegangen? 

Sehr konsequent fand ich die vom Start an klare Fokussierung auf messbare Effizienzmaßnahmen, die alle Stakeholder schnell mitgegangen sind. Zwei Nachrichten haben dieses Commitment sicherlich unterstützt. Erstens: die Geschäftsführung ist bereit, für gute Prozesse Geld zu investieren. Und zweitens: es geht nicht um einen verdeckten Personalabbau, sondern um mehr Freiraum für die Mitarbeitenden. Dieser Ergebnis-Fokus führt auch zu einem greifbaren „Nutzen-Case“ und Gewicht für Prozessmanagement. Prozessarbeit wirkt ja oft in mehreren Dimensionen, von Kundenzentrierung über Innovation bis hin zu Auditsicherheit. Manchmal treten in dieser Vielfalt messbare Effekte etwas in den Hintergrund. Das ist hier anders. Daneben finde ich die große Offenheit in der Ausgestaltung des Ziels „Prozessoptimierung dauerhaft verankern“ bemerkenswert. Sie bringt viel Vertrauen und Freiraum – und auch einen großen Gestaltungsauftrag – für das neue Team um Katja mit sich. 

Zum Vorgehen: In der ersten Projektphase waren neben der klaren Zielkommunikation sicherlich die frühe Controlling-Mitarbeit, regelmäßige Managementabstimmungen und Feedback-Mechanismen wichtig. Sehr positiv sieht das Team konkrete praktische Arbeitswerkzeuge (z.B. zur Kosten-Nutzen-Sicht oder zur Bewertung von Kundenauswirkungen). In der zweiten Phase sind konzeptionelle und strukturelle Fragen deutlich relevanter. Hauptziel ist die Startaufstellung für PD&I im Zusammenspiel mit den Bereichen. Dazu gehört z.B. das Rollenverständnis und eine aktuelle Prozesslandkarte samt „Ownern“ nach der Neu-Organisation. Das Projekt wird dabei in ein dauerhaftes Modell überführt. Damit passt sich auch meine Rolle an, von der Projektleitung und einem fachlichen Treiber hin zur Begleitung, einer Sparring Rolle für interne Kollegen und als Kapazität für die Aufbereitung von Themen zum Beispiel für die Stakeholder Kommunikation. Grundsätzlich ist für mich ein offener Austausch sehr wichtig. Ich möchte meine Projektpartner, die bisherigen Vorarbeiten, aber auch die aktuellen Auswirkungen unserer Arbeit gut verstehen, um die passenden nächsten Schritte mitzugestalten. 

@Katja: Was ist für dich ausschlaggebend für den Erfolg von Prozessmanagement, und was ist eure Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit HPP? 

Faktoren, die wir als PD&I stark beeinflussen können: 

Gemeinsamer Erfolg: Wir sind nur gemeinsam mit den Fachbereichen erfolgreich. Wir haben die passenden Methoden und arbeiten eng vernetzt mit den Fachkolleginnen und Kollegen. Gleichzeitig sind wir kritischer Partner zum Konkretisieren und Hinterfragen von Themen u.a. mit der Perspektive „Was bringt uns als Unternehmen und unseren Kunden am meisten Nutzen und was brauchen wir, um das umzusetzen?“ 

Lösungskompetenz: wir haben Kapazität, Analysefähigkeiten und Know-How, um Impulse für Verbesserungen zu geben und faktenbasiert Lösungen zu entwickeln – zum Beispiel durch den Einsatz von Bots, KI-Agenten oder die Standardisierung von Prozessen über Bereiche hinweg.  

HPP kannten wir aus Projekten in der Branche und Irmhilds Erfahrung entspricht genau unserer Aufgabenstellung. Sie bringt Expertise und wichtige Impulse aus anderen Projekten und Unternehmen ein, die uns schnell voranbringen. Wir können mit ihr daran arbeiten, unsere eigene NetCologne Lösung im Unternehmen zu verankern, mit maßgeschneiderten Elementen. Wichtig ist für uns dabei auch die Flexibilität, Dinge anzupassen, wenn wir neue Erkenntnisse gewinnen.  

@Katja: Welche nächsten Ziele habt ihr euch gesetzt und was wären deine Top-Learnings für Kollegen in anderen Unternehmen? 

Neben inhaltlichen Prozessthemen verfolgen wir in diesem Jahr folgende Zielrichtungen: 

• Das Team aufbauen und die Zusammenarbeit etablieren, dabei an konkreten Beispielen lernen, Ergebnisse erreichen und Erfolge sichtbar machen 

• Eine stärkere Messbarkeit in Prozessen aufbauen und Verantwortung für Rollen stärken – dies unterstützt nach der Neu-Organisation gesamthaft Transparenz und Orientierung 

• Neue Methoden und Technologien in unsere Arbeit integrieren 

Was sind meine Top-Learnings? 

• Prozessmanagement und effiziente Strukturen sind ein strategisch relevantes Element für den Unternehmenserfolg, auch in einer agilen Welt – das ist kein Entweder-Oder 

• Prozessmanagement ist mit den aktuellen neuen technologischen Möglichkeiten spannender denn je – hier passiert gerade sehr viel 

• Ein zentrales Prozessmanagement kann nur im Netzwerk wirksam sein – es geht nur miteinander 

• Wir haben meist kein Erkenntnisproblem – für richtige Prozess Power braucht es aber auch echte Umsetzungsstärke 

Vielen Dank für eure Zeit und die Insights, Katja und Irmhild!