Director’s Cut | Julia Gruber im Interview

Julia Gruber ist seit 2010 bei HPP und seit 2015 als Direktorin leitend tätig. Zuletzt unterstützte Sie einen weltweit führenden LKW-Hersteller bei einem internationalen Roll-Out Projekt. 

Wie sah die Situation beim Kunden zu Projektbeginn aus und welche Rolle hattest du innerhalb des Projektes? 

Nach 25 Jahren stand im Unternehmen die Ablösung des bestehenden IT-Systems an. Ein neues State-of–the-Art-System sollte weltweit eingeführt werden, um mehr Transparenz und Effizienz zu schaffen und zugleich die Flexibilität für künftige Anpassungen und den Einsatz von Technologien wie künstlicher Intelligenz zu erhöhen. Dabei habe ich den Kunden im Rollout-Management unterstützt. Neben inhaltlichen Themen umfasste meine Rolle klassische PMO-Tätigkeiten, unter anderem mit Schwerpunkten in der übergreifenden Rollout-Planung, der Befähigung des internationalen Rollout-Teams, der operativen Rollout-Begleitung im deutschen Markt sowie der gesamthaften Rollout-Steuerung. 

Welche Aufgaben hat die Rollout-Planung umfasst und wie bist du dabei vorgegangen? 

Ich habe eine übergreifende Rollout-Planung aufgesetzt, diese eng mit der IT und den Fachbereichen abgestimmt und dabei insbesondere kritische Abhängigkeiten zu anderen Systemen frühzeitig herausgearbeitet und transparent gemacht. In dem komplexen globalen Setup waren Go-Live-Verschiebungen erwartbar, etwa durch Entwicklungsthemen oder Abhängigkeiten von anderen Systemen. In solchen Fällen habe ich alternative Rollout-Szenarien mit ihren Risiken ausgearbeitet, gemeinsam mit Fachbereichen und Management neu priorisiert und Entscheidungsgrundlagen vorbereitet, sodass der Rollout trotz Anpassungen stabil und transparent blieb und Änderungen zeitnah in Richtung Märkte kommuniziert wurden. 

Du warst ebenfalls in die Befähigung des Rollout-Teams involviert. Welche Maßnahmen wurden ergriffen, um das Team optimal auf die Marktbetreuung vorzubereiten? 

Das internationale Rollout-Team fungierte als operativer Arm für die Marktbetreuung. Wir standen im engen Austausch, mit täglichen Abstimmungen, gemeinsamen Regelterminen und bilateralen Abstimmungen zu einzelnen Fokusthemen. Herausfordernd war dabei vor allem die Heterogenität im Team: unterschiedliche Wissensstände, Erfahrungshintergründe und Persönlichkeiten. Um diese Unterschiede auszugleichen, das vollständige Teampotenzial zu entwickeln und Themen gezielt zu vertiefen, habe ich 1:1-Gespräche geführt. Erfolgsentscheidend waren dabei offene Kommunikation, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen. Zusätzlich hat die Kombination aus klar definierten Rollen, guter Dokumentation und regelmäßigen Feedbackrunden für eine effiziente Zusammenarbeit gesorgt. 

Zu der Befähigung des Teams zählte auch die Vorbereitung und Durchführung von Schulungen vor Ort. Ergänzend habe ich ein Schulungshandbuch als zentrale Wissensdatenbank aufgebaut. Dies hatte das Ziel, dem Team nicht nur Informationen, sondern auch klare Strukturen und Prozesse an die Hand zu geben, mit denen es die Märkte eigenständig und konsistent betreuen konnte. 

Wie hat die Rollout-Steuerung für Transparenz über den Fortschritt in allen Märkten gesorgt?  

Ich würde sagen, die Rollout-Steuerung war eines der komplexesten Arbeitspakete und gleichzeitig der größte Hebel für Transparenz. Zu Beginn habe ich eine generische Aktivitätenliste in Excel erstellt und mit den relevanten Fachexperten abgestimmt. Dort habe ich auch den kritischen Pfad markiert, also die Tätigkeiten, die zwingend vor jedem Go-Live abgeschlossen sein mussten. Diese Liste diente dann als Blueprint für alle Märkte und wurde jeweils um Verantwortlichkeiten, Zeiträume und Go-Live-Termine ergänzt. Im nächsten Schritt haben wir die Aktivitäten in ein Kanban-Board bzw. einen MS Activity Planner pro Markt überführt und per Microsoft Teams mit den Märkten geteilt. So hatten das Projektteam im Headquarter, das internationale Rollout-Team und die Marktverantwortlichen jederzeit denselben Blick auf Status, Risiken und die nächsten Schritte, inklusive automatischer Erinnerungen, wenn Aufgaben überfällig wurden. 

Gemeinsam mit einem BI-Experten habe ich diese Planner-Boards an ein Power-BI-Dashboard angebunden, dessen Struktur und Visualisierung ich mitentwickelt habe. Für uns in der Zentrale war dieses Dashboard das zentrale Steuerungsinstrument. Wir konnten alle Märkte synchron im Blick behalten, frühzeitig Risiken erkennen und bei Überfälligkeiten direkt gegensteuern. Ich habe täglich den Status geprüft, bei Auffälligkeiten direkt mit den Verantwortlichen Rücksprache gehalten, mögliche Showstopper entschärft oder einfach Verantwortlichen bei drohenden Überfälligkeiten rechtzeitig erinnert. Das Dashboard haben wir zudem regelmäßig in Abstimmungen mit den Fachexperten, dem Rollout-Team und im Management-Reporting genutzt. Das Feedback war durchweg positiv, vor allem, weil durch die Kombination aus Tools und aktiver Kommunikation zu jedem Zeitpunkt Transparenz und Struktur gegeben waren und damit auch viel Vertrauen in das Vorgehen. 

Wie sah deine Rolle konkret beim Go Live in Deutschland konkret aus? 

Dank der Marktgröße, der Vielzahl an Händlern und etablierter Prozesse gab es im deutschen Markt deutlich mehr Stakeholder, Schnittstellen und Abstimmungsbedarf als in anderen Ländern. Entsprechend war ich hier tiefer in die operative Steuerung eingebunden. Ich habe Workshops vorbereitet und begleitet, wöchentliche Abstimmungen unterstützt und die Aktivitäten im Planner sowie im Power BI Reporting besonders eng nachverfolgt. Zusätzlich habe ich eine Händlerpilotierung vor Ort begleitet, zum einen um die Marktverantwortlichen persönlich kennenzulernen und zum anderen um direktes Feedback und Learnings für die weitere Rollout Steuerung mitzunehmen. 

Welche Herausforderungen sind dir im Projekt begegnet – und welche Erfolgsfaktoren haben letztlich zum gelungenen Rollout beigetragen? 

Rückblickend gab es vor allem drei große Herausforderungen: kurzfristige Go-Live-Verschiebungen, unterschiedliche Bedarfe der Märkte sowie parallellaufende technische Entwicklungen. Diese Dynamik erforderte ein hohes Maß an Flexibilität und eine kontinuierliche, strukturierte Re-Priorisierung. Zum Erfolg beigetragen haben dabei insbesondere eine klare Projektstruktur, eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit aller Beteiligten, eine gute Dokumentation sowie ein durchgängiges Reporting. Durch meine transparente Kommunikation und konsequente Steuerung konnte ich persönlich einen wichtigen Beitrag dazu leisten. 

Was nimmst du persönlich aus dem Projekt mit – gab es ein besonderes Highlight oder Learning für dich? 

Ich würde sagen, es gab beides. Mein größtes Learning war, dass selbst die beste Planung nicht alle externen Einflüsse abfangen kann und dass Flexibilität eine der wichtigsten Fähigkeiten ist, um in komplexen, globalen Projekten erfolgreich zu sein. Gleichzeitig habe ich erneut gesehen, wie entscheidend Vertrauen, Offenheit und gegenseitige Unterstützung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind.  

Mein persönliches Highlight war die sehr enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Rolloutmanagerin sowie die gemeinsamen Reisen zum internationalen Rollout-Team. Und natürlich der Moment, als alle Märkte erfolgreich live waren. Zu sehen, wie aus einer Idee, vielen Abstimmungen und einigen Herausforderungen eine funktionierende globale Lösung entsteht, war sehr erfüllend. 

Vielen Dank für die spannenden Einblicke, Julia!